Le cabinet
Pendant dix ans, j’ai dirigé une agence. J’ai mis huit de ces dix années à comprendre qu’elle ne tenait que sur moi, et deux à défaire ce que j’avais construit de travers.
Ce n’est pas d’avoir mal fait qui m’a marqué. C’est que personne n’était en position de me le dire. Mes collaborateurs dépendaient de moi. Mes proches ne voyaient que les résultats. Et je n’avais aucun pair à qui parler sans que cela ait une conséquence.
Ce cabinet existe pour occuper cette place-là. Pas celle du prestataire qui exécute, pas celle de l’ami qui rassure, celle de l’interlocuteur qui n’a rien à perdre à vous dire ce qu’il voit.
C’est aussi pourquoi nous n’intervenons pas seul. Ce qu’un dirigeant ne voit pas de sa propre situation, une seule personne ne le voit pas non plus.
L’origine
Le nom
À bord d’un navire, prendre le quart, c’est assurer le commandement effectif pendant que le capitaine dort, est absent, ou se trouve ailleurs.
Le quart est l’institution qui permet à un navire de tenir la mer sans interruption, alors qu’aucun homme ne peut rester éveillé indéfiniment.
C’est ce que nous installons dans une entreprise.
La position
Ce que nous avons choisi de ne pas être
Chacune de ces formes était possible. Nous les avons écartées.
Un réseau de dirigeants.
Se retrouver entre pairs a de la valeur, et cela ne change pas une organisation. Nous travaillons sur une entreprise à la fois.
Un cabinet de conseil en organisation.
Il traite les processus et laisse le dirigeant hors du champ. Nous constatons l’inverse : un problème d’organisation qui persiste est presque toujours un problème de dirigeant non traité.
Un incubateur.
Nous n’accompagnons pas des projets. Nous accompagnons des entreprises qui gagnent déjà de l’argent.
Un fonds.
Nous n’entrons pas au capital de nos clients pendant que nous les accompagnons.
Ce que nous sommes tient en une ligne : une cellule de quatre spécialistes, trente dirigeants par an, douze mois par dirigeant.
Le territoire
Où nous travaillons
Nous accompagnons des dirigeants dans l’ensemble de l’espace OHADA, au Maroc, et dans la diaspora francophone d’Europe et du Canada.
Les Rencontres du Quart se tiennent à Abidjan et à Casablanca. Le reste de l’accompagnement se conduit à distance, à l’exception des séances qui exigent une présence.
Le pays n’est pas un critère d’admission. Le cadre comptable et juridique dans lequel vous opérez, oui, et c’est la raison pour laquelle notre cellule comprend une expertise comptable et une expertise juridique.
Les limites
Notre périmètre
Nous traitons trois choses : le dirigeant, son entourage, son entreprise. Nous les traitons ensemble, parce qu’aucune des trois ne se règle seule.
Aux frontières de ce périmètre, la santé, le droit, la fiscalité, nous savons reconnaître ce qui ne relève pas de nous, et vers qui vous orienter. C’est écrit, et c’est public.
Nos analyses
Le journal de bord
18 août 2026
Déléguer dans une PME : comment passer de la tâche à la décision
Transférer l'autorité décisionnelle dans une PME exige de dépasser la simple délégation d'exécution pour confier le pouvoir d'arbitrage. Cette transition repose sur trois règles écrites : des plafonds d'autorité autocalibrés, un droit à l'erreur encadré, et une revue hebdomadaire a posteriori, le tout protégé par la séparation des rôles financiers. Cette méthode responsabilise les cadres sans exposer la trésorerie du fondateur.
11 août 2026
Entreprise rentable, dirigeant épuisé : ce que le paradoxe révèle vraiment
Le paradoxe santé/argent caractérise le dirigeant dont la PME génère des bénéfices mais dont la santé s'altère sous l'effet d'une fatigue décisionnelle chronique. Ce décalage traduit une fragilité structurelle : la rentabilité repose sur la surconsommation d'énergie du fondateur plutôt que sur l'autonomie de son organisation. Rétablir l'équilibre exige l'instauration d'une hygiène décisionnelle fondée sur le filtrage des arbitrages, la codification écrite des décisions récurrentes et la délégation encadrée des engagements financiers.
4 août 2026
Comment savoir si votre entreprise dépend trop de vous
Pour savoir si votre entreprise dépend trop de vous, évaluez sept dimensions concrètes : la durée maximale de votre absence totale, le volume de décisions ordinaires qui vous remontent, l'existence d'une signature financière déléguée, la personnalisation de vos clients majeurs, la formalisation de vos procédures clés, la présence d'un second capable de vous remplacer et l'étanchéité de votre trésorerie face aux sollicitations familiales.